ถอดบทเรียนองค์กรระดับโลก กุญแจดอกไหนคือคำตอบในการปลดล็อกนวัตกรรม?

หลายคนอาจคิดว่าการจะ Transform องค์กรเพื่อก้าวสู่การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมได้ จะต้องมีเทคโนโลยีสมัยใหม่ ทันต่อเทรนด์ที่เปลี่ยนแปลงไปของโลกอยู่เสมอ เช่น ถ้าเรื่อง Blockchain กำลังเป็นที่นิยม เราก็ควรจะต้องรีบนำมาปรับใช้ในองค์กร แต่นั่นอาจไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องเสมอไป

จากประสบการณ์ของผู้เขียนที่ได้ทำงานใกล้ชิดกับองค์กรชั้นนำของไทยหลายแห่งผ่านการจัด Corporate Innovation Program ให้กับกลุ่มผู้บริหาร กลุ่ม Manager และ กลุ่ม Talent ที่จะก้าวมาเป็นผู้นำในอนาคต เราได้ค้นพบว่าแท้จริงแล้วกระดุมเม็ดแรกที่สำคัญเป็นเรื่องของการ “พัฒนาคน” ซึ่งสำหรับหลาย ๆ องค์กรแล้วถือเป็นก้าวแรกที่สำคัญยิ่งกว่าเรื่องของ “เทคโนโลยี” เสียอีก 

ตัวอย่างเช่น หากผู้บริหารตัดสินใจนำหลักการ Data-driven มาใช้ มีการนำ Software วิเคราะห์ข้อมูล Big Data ที่ทันสมัย แต่ไม่ได้มีการพัฒนาทักษะใหม่ให้กับพนักงาน พนักงานก็ยังคงทำงานแบบเดิม เพียงแค่บันทึกข้อมูลในระบบใหม่ แล้วรายงานผลธุรกิจในแต่ละไตรมาส ก็อาจกล่าวอ้างได้ว่ามีการใช้เทคโนโลยีใหม่แล้ว แต่นั่นเป็นการใช้โดยที่ไม่ได้ดึงศักยภาพออกมาได้อย่างเต็มที่ ในทางกลับกัน หากองค์กรได้พัฒนาบุคลากรอย่างเต็มที่ มีการให้โจทย์ฝึกคิดวิเคราะห์ว่าจะนำ Data มาเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจอย่างไรได้บ้าง มีการฝึกทดลองทำ Prediction Model แบบต่าง ๆ บนแพลตฟอร์มที่ใช้งานฟรี ในกรณีนี้ แม้องค์กรจะไม่ได้มีการลงทุนใน Software ใด ๆ แต่ก็อาจเกิดการนำ data มาทำเป็น insights ต่อยอดธุรกิจได้ และเมื่อเกิดการทำงานรูปแบบใหม่นี้แล้วค่อยลงทุนพัฒนาเทคโนโลยีก็ยังไม่สาย

ในโลกยุค Continuous Disruption เช่นนี้ จะเห็นได้ว่า “คน” เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของทุกองค์กร แม้กระทั่ง Tech Startup เองก็ยังให้ความสำคัญกับคน ดังที่เห็นตัวอย่างเรื่องราวจาก Google, Microsoft, Airbnb และ Netflix

ผู้เขียนได้ถอดบทเรียนจากประสบการณ์ทำงานด้าน Corporate Innovation กว่า 10 ปีของ Disrupt และกรณีศึกษาจากองค์กรแห่งนวัตกรรมทั่วโลกและได้ข้อสรุปว่าการ Transform โดยเริ่มจาก People Empowerment เป็นรากฐานสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรก้าวสู้การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมได้!

การทำ People Empowerment ในแบบที่เน้นเรื่อง Innovation เป็นการมุ่งพัฒนาบุคลากรให้มีแนวคิดและทักษะที่ทันต่อโลกอนาคต และที่สำคัญเมื่อได้มีการพัฒนาทักษะแล้ว สิ่งที่ต้องทำควบคู่ไปต่อเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ก็คือการมอบโอกาสให้ได้ใช้ทักษะเหล่านั้นในการทำงานจริง ซึ่งสามารถทำได้หลายรูปแบบ เช่น

Implementation

ผู้บริหารช่วยส่งเสริมให้เกิดการนำทักษะใหม่นี้มาใช้จริงในการทำงานเดิม เช่น หากได้เรียนเรื่อง Agile ก็อาจลองนำรูปแบบ Daily Stand Up Meeting มาลองปรับใช้จริงในการประชุมงานของทีม ซึ่งการสร้างการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะได้ผลเป็นอย่างดีหากผู้นำเป็นผู้ริเริ่มก่อน ทำให้เห็นว่าองค์กรของเราก็สามารถทำได้ เริ่มจากก้าวเล็ก ๆ โดยไม่จำเป็นต้องยึดตามรูปแบบที่ได้เรียนมา 100% แต่เป็นการเลือกนำบางอย่างที่เหมาะสมมาปรับใช้ให้เข้ากับองค์กรของเรา

Internal Hackathon / Special Project

โปรแกรมพิเศษที่ให้พนักงานที่มีไอเดียนวัตกรรมสามารถเสนอไอเดียเข้ามาได้ และถ้าไอเดียไหนน่าสนใจ ก็สามารถให้ลองทำเป็น Project ต่อดูได้ ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับงานปัจจุบันของตนเองหรือไม่เกี่ยวเลยก็เป็นได้ ตัวอย่างที่โด่งดัง เช่น กฎของ Google ที่ให้พนักงานใช้เวลา 20% ของการทำงาน ให้ลองทำ Project อะไรก็ได้ที่คิดว่าจะเป็นประโยชน์ต่อ Google ในภาพรวมโดยที่ไม่จำกัดว่าต้องเกี่ยวกับสายงานที่ทำอยู่ ซึ่งกฎนี้เองได้ส่งเสริมให้เกิด innovation ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Gmail ขึ้นมา

Innovation Sandbox

ต่อยอดจากการให้เสนอไอเดีย หากอยากให้เกิดการพัฒนาต่อเนื่อง ควรต้องมีการเปิดพื้นที่ปลอดภัยที่ทีมสามารถนำไอเดียใหม่มาพัฒนาแบบลองผิดลองถูกได้ เพราะการทำนวัตกรรมมักมีความเสี่ยงสูงเสมอจึงต้องมีพื้นที่พิเศษที่ให้คนสามารถ Fail fast, Fail cheap, Fail forward ได้ ให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องแบบที่องค์กรก็ยังควบคุมความเสี่ยงได้ เช่น ให้ลองทำ pilot แค่ใน 1-2 สาขา หรือทดลองแค่ในลูกค้าบางกลุ่ม หรือในงบประมาณหลักหมื่น

Performance Management System

หากทีมถูกวัดผลความสำเร็จแบบธุรกิจเดิม เช่น KPI ยอดขาย ก็คงไม่มีใครกล้าเสี่ยงลองทำสิ่งใหม่ที่มีความไม่แน่นอนสูง จึงควรมีการปรับเปลี่ยนวิธีการวัดผลให้เหมาะสมสำหรับโครงการนวัตกรรม ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี เช่น

• การตั้ง OKR แบบที่ไม่ยึดติดกับขั้นตอน แต่มุ่งเน้นที่เป้าหมายปลายทาง 
• การทำ Innovation Accounting แบบแนวคิด Lean Startup 
• การประเมิน validated learning ที่ได้เรียนรู้จากการทำแม้จะสำเร็จหรือล้มเหลว เพราะถึงแม้จะล้มเหลว แต่ก็อาจได้ทักษะหรือความรู้อะไรบางอย่างที่นำมาต่อยอดเป็นโครงการใหม่ได้

Leader as a Coach

ในบางสถานการณ์ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้นำที่คอยบอกว่าทีมควรทำอะไรบ้าง มาเป็นโค้ชที่ให้เพียงแค่คำปรึกษา ถามคำถามช่วยเกลาความคิดของทีมให้คมขึ้น ให้ข้อมูล แต่ให้ทีมเป็นผู้ตัดสินใจเอง ซึ่งจะทำให้ทีมกล้าเสนอไอเดีย ไม่ถูกจำกัดด้วยกรอบเดิม และรู้สึกว่าได้มีบทบาทในการขับเคลื่อนสิ่งใหม่

‍

จะเห็นได้ว่าการพัฒนาและดึงศักยภาพของบุคลากรเป็นปัจจัยพื้นฐานที่ผู้บริหารควรให้ความสำคัญ เพื่อเพิ่มศักยภาพให้กับพนักงาน พร้อมผลักดันองค์กรให้สามารถแข่งขันได้ในโลกอนาคตอันเต็มไปด้วย VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity)

ทุกการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นได้จากก้าวเล็ก ๆ ก้าวแรก หากได้มีการลองเริ่มทำเพียงบางข้อจากตัวอย่างด้านบนแล้วก็อาจเกิดการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ บางอย่างที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ขึ้นแบบ Domino Effect ได้ในที่สุด ลบล้างความเชื่อแบบเดิม ๆ ว่าต้องเน้นที่เทคโนโลยีเป็นหลัก เพราะการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ อาจไม่ได้เป็นการ Transform แบบยั่งยืนเสมอไป สุดท้ายเทคโนโลยีก็เปลี่ยนไปเรื่อย ๆ แต่การพัฒนาคนจะเป็นกุญแจสำคัญในการช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัว รับมือการเปลี่ยนแปลงได้ในระยะยาว

‍